Teóriák

Az outsourcingnak, mint üzletviteli módszernek számos elméleti megközelítése létezik. Közgazdasági, szervezetelméleti teóriák, és menedzsment elméletek sokasága foglalkozik a témával. Mindegyik sajátos elméleti irányzatot képvisel, és különböző összefüggéseken keresztül jut el a szervezeti intervencióhoz. Segítségükkel érthetők meg és elemezhetők a különböző vállalati folyamatok. Utat nyithatnak újító üzleti technikák alkalmazása felé, adott esetben az outsourcing felé. A továbbiakban az outsourcinghoz leginkább kapcsolódó öt modell bemutatására kerül sor. A teóriák nem képviselnek egymást kizáró igazságokat. Előfordulhat, hogy többet is meg lehet figyelni egy outsourcing ügylet lebonyolítása során.

Williamson tranzakciós költség elmélete

Williamson tranzakciós költség modellje széles körben elfogadott nézeteket tükröz. Az elmélet szerint a gazdasági tranzakciók kétféle módon jöhetnek létre. Az első a szervezeti hierarchián keresztüli megoldás, a második pedig a piaci megoldás.

Vegyük példának egy adott termék vagy szolgáltatás előállítását. Ha a szervezet saját maga hajtja végre a tranzakció kivitelezését, akkor termelési költségei aránylag magasak lesznek, míg a koordinációs költségek, melyek jelen esetben lehetnek például a felügyeletre vagy ellenőrzésre fordított kiadások, relatív alacsonyak lesznek. A piaci megoldás esetében, melynél egy szakosodott vállalkozó igénybevételével oldják meg az előállítást, a termelési költségek alacsonyabbak lesznek, hiszen a szakosodott szolgáltató kisebb ráfordítás mellett tudja elvégezni a feladatot. Ebben az esetben viszont magasabb koordinációs költségek keletkeznek a szerződéskötés által felmerülő járulékos költségek révén. A két technika gazdaságosságát öt tényező befolyásolhatja: a tranzakció gyakorisága, az eszközök és szaktudás specializáltsága, a helyhez kötöttség, a külső szolgáltatók száma, és a tranzakcióval kapcsolatos bizonytalanság.

Williamson szerint abban az esetben kell az outsourcing mellett döntenie egy vállalatnak, ha a szolgáltatás nem speciális, ha a potenciális szolgáltatók száma magas, biztos környezet övezi, és nem túl gyakran veszi igénybe a vállalat. A magas koordinációs költségek elkerülése végett pedig különösen nagy figyelmet kell szentelni a szerződés előkészítésére és kialakítására.

Porter értéklánc koncepciója

Egy vállalt arra törekszik, hogy termékeivel, szolgáltatásaival megpróbálja kielégíteni a vásárlók igényeit. Azaz értéket képezzen a fogyasztók számára. Az értéklánc kidolgozása Michael Porter nevéhez fűződik.

A koncepció azon a felismerésen alapul, mely szerint egy vállalat akkor képes hatékonyan működni, ha tisztában van kulcsfolyamatainak fontosságával, és erőforrásait termékei, illetve szolgáltatásai értékének növelésébe tudja fordítani. Porter felállított egy értékláncot, mely kilenc értékteremtő tevékenységet különböztet meg. Ezek tekinthetők egy vállalat kulcsfolyamatainak, melyek hatékonyságát folyamatos teljesítmény-költségelemzésekkel lehet mérni. A vállalat stratégiailag fontos tényezőkre bontása segít abban, hogy világossá váljon a költségképződés. Amennyiben a vállalaton belül üzemeltetett értékteremtő tevékenységek valamelyikét költségkímélőbb lenne egy külső szolgáltatóra bízni, az esetben lehet az outsourcing a jó megoldás.

1. Ábra: Porter-féle kilenc értékteremtő tényező

Forrás: Porter, Michael E. (1985): Competetive Advantage alapján

Hamel és Prahalad szervezeti alapképességek modellje

Könnyen mondhatnánk, hogy egy vállalat versenyképességét a végtermékeivel szembeni kereslet határozza meg. Ez azonban csak felszínes megállapítás volna. Egy szervezet sikerességét alaptermékeinek (core products) és alapképességeinek (core competencies) vizsgálatával lehet megállapítani.

A modell kulcsa a vállalat alapképessége, amely megkülönbözteti a céget a versenytársaitól. Az alapképességek, az alaptermékbe épülnek bele, melyek a végtermékek részegységei. Az elmélet kimondja, hogy a szervezeti alapképességekhez, illetve az alaptevékenységekhez kapcsolódó tevékenységeket nem szabad kiszervezni, mert azok a hosszú távú versenyképesség hordozói. Ennek következtében az alapképességeket fel kell tárni, és biztosítani kell számukra a megfelelő erőforrás-ellátást és továbbfejlesztés, még abban az esetben is, ha ez bizonyos fokú centralizációval jár. Hamel és Prahalad szerint a vállalati alapképességhez, illetve az alaptermékekhez kapcsolódó szervezeti funkciókat nem szabad kiszervezni, centralizálni kell őket. Ennek oka az, hogy a vállalat kiszolgáltatottá válhat szolgáltatójának, és versenyképessége romolhat.

Tehát az elmélet szerint egy szervezeti funkció akkor szervezhető ki, ha nem alapképességhez, illetve alaptermékhez kapcsolódó, nem stratégiai jelentőségű a vállalat számára, illetve abban az esetben, ha egy stratégiai szövetség keretében történik.

Pfeffer hatalmi-politikai modellje

A szervezeti hatalom forrásai a pozíció és a kritikus erőforrásokhoz való hozzáférés. Ezekhez különböző politikai taktikákkal lehet hozzájutni, mint például a döntési kritériumok meghatározása, az információk szelektív felhasználása, külső szakértők alkalmazása, koalícióra lépés vagy kooptálás. Pfeffer szerint az outsourcing döntéseket nem gazdasági (Williamson) vagy stratégiai (Hamel és Prahalad) alapon hozzák. A döntéseket előre nem lehet megjósolni, de meglehet érteni őket. Pfeffer szerint az outsourcing döntések politikai stratégiák és taktikák révén jönnek létre. A döntés folyamata nem mentes a szervezeten belüli hatalmi viszályoktól. A kiszervezés döntése megváltoztathatja az eredeti hatalmi megoszlást, ezért a hatalmon lévők próbálják saját érdekeik szerint alakítani a döntési folyamatot. Ellenlábasaik ugyanezt teszik. Sőt, a potenciális külső szolgáltatók is bekapcsolódhatnak a hatalmi-politikai csatározásba.

Az ügynökelmélet

Az ügynökelmélet középpontjában a szerződéskötés során felmerülő megbízó-ügynök érdekellentétek problémái állnak. A problémák a két fél között lévő információs aszimmetriából, céljaik eltérő mivoltából és kockázatvállalásuk különböző mértékéből adódik. Mivel az ügynöknek eltérő céljai lehetnek a megbízóétól, valamint jobban ismeri a feladatot, lehetősége nyílhat arra, hogy saját hasznát maximalizálja az ügylet során.

A megbízó három módon védekezhet az ügynök opportunista magatartása ellen. Az első, ellenőrző rendszerek kialakításával a szerződéskötés során, melyekkel felügyelni képes a feladat elvégzésének menetét, így információ hiánya csökkenni fog. A második, az ügynök ösztönzésével, így céljaikat közelebb hozhatják egymáshoz, ezért a másik félnek nem fog érdekében állni a nyújtott szolgáltatást kizárólag saját hasznára végezni. A harmadik, direktív magatartási normák rögzítésével a szerződésben, melyek közvetlenül szabályozzák az ügynök viselkedését az egyes szituációkban. Az ügynökelmélet ennek a három megoldásnak a relatív költségeit vizsgálja.

Az outsourcingnál is beszélhetünk megbízóról és ügynökről, aki végrehajtja a rábízott feladatot. A szerződési feltételek tudatos befolyásolása és jól átgondolt mivolta kulcstényezője a sikeres outsourcing ügyletnek. Fel kell mérni, hogy az információs aszimmetria csökkentése és az ügynök opportunista magatartása ellen, melyik megoldás a költséghatékonyabb a vállalat számára.

Az ügynökprobléma megoldásaként bevethetők különböző az információs rendszert javító eszközök, amelyek az ügynök teljesítményét és magatartását követik nyomon. Minél több információval bír a megbízó az ügynök tevékenységéről, annál kisebb az esélye, hogy az ügynök információt hallgat el. Ilyen eszközök lehetnek például az ügynök elszámolási lehetőségének kiterjesztése, folyamatos teljesítmény mérés vagy költségelszámolási rendszerek felállítása.

Ha az ügynök magatartásának megfigyelése nagy költségekkel jár, akkor az eredményorientált szerződés a hatékonyabb. Ez a szerződés úgy van felépítve, hogy közös érdekké tegye a végeredmény pozitív megvalósulását, ösztönözze az ügynököt a tőle telhető legjobb minőségű szolgáltatás nyújtására. Ezt a legegyszerűbben úgy lehet véghezvinni, ha az ügynök részesedhet az ügylet eredményéből, így mindkét partner nyeresége ugyanattól a teljesítménytől függ.

Harmadik megoldásként a szerződésben direktíva szerint rögzíthetők az ügynök magatartásformái. Általában ez nem vezet sikerhez, mert a rugalmatlan szerződési feltételek gátolhatják az ügynököt az esetleges problémák megoldásában.

Felhasznált irodalom:

1. Williamson, O. (1975): Markets and Hierarchies. The Free Press, New York

2. Porter, Michael E. (1985): Competetive Advantage.

3. Prahalad C. K. – Hamel, G. (1990): The Core Competencies of the Corporation. Harvard Business Review, May-Jun

4. Pfeffer, J (1981): Power in organisations. Pitman Publishing, Marshfield, Massachusetts

5. Fama, Eugene F. (1980): Agency problems and the theory of the firm. Journal of Political Economy, vol. 88, issue 2