Folyamat

A kiszervezhető tevékenységek között számos komplex kapcsolat létezhet, melyek különféle hatással lehetnek a vállalat stratégiai és gazdasági célkitűzéseire. Fontos, hogy a használt modell jól ötvözze a szervezet stratégiai és költséghatékonysági szempontjait és gyakorlatorientáltsága révén háttérbe tudja szorítani a szervezeten belüli hatalmi-politikai viszályokat.

A döntés-előkészítés folyamata

A hazai és a nemzetközi példák is azt bizonyítják, hogy az outsourcing projekt legkritikusabb része a döntés-előkészítés szakasza. A kiszervezés következményeit előre megjósolni nehéz, ezért nem lehet elég időt szentelni az előkészületeknek, a számtalan rizikófaktor átgondolásának. Fontos, hogy létezzen egy mindenki által támogatott és a cég dolgozói felé jól kommunikált döntési modell, melyen el lehet indulni. Elsőként tisztázni kell azokat a stratégiai és gazdasági célkitűzéseket, melyeket a vállalat a kiszervezés révén szeretne elérni. Fontos a szerződés keretfeltételeinek körültekintő meghatározása. Érdemes információt gyűjteni az outsourcing elméleti alapjairól, valamint a hazai és nemzetközi szolgáltatók tapasztalatairól. A legjobb az, ha minél előbb világossá válnak a célok, melyeket a szervezet a tevékenység-kihelyezés által kíván elérni. A célok félreértelmezéséből kifolyólag számos rizikófaktor léphet fel, melyek meghiúsíthatják az ügylet sikerességét. Lényeges, hogy a célok kialakításánál a vezetők maximális mértékben figyelembe vegyék a vállalat stratégiai szempontjait. A folyamatban részt vállalók kijelölése után fontos meggyőződni arról, hogy a vállalaton belül minden személy, akit közvetlenül érint a változás, tisztán lássa a folyamatok miértjét, így elkerülhetők a jövőbeli félreértések.

Az outsourcing szervezési szakaszában két intézkedésre érdemes nagyobb figyelmet fordítani. Az egyik a projekt döntéshozó testületének összeállítása, melyet általában Projekt Irányító Bizottságnak vagy Projekt Felügyelő Bizottságnak szoktak hívni. Lényeges, hogy a vállalat felső vezetése legyen a döntéshozó a bizottságon belül, így biztosított a döntés szabályszerűsége. Másodsorban pedig, elengedhetetlen a világos belső vállalati kommunikáció megteremtése. Kiszervezéskor sok esetben sor kerül a feleslegessé vált munkaerő elbocsátásra vagy áthelyezésre, illetve hatalmi átrendeződésre. Ezekben a kérdésekben, a felső vezetésnek már a kiszervezés kezdetétől fogva konzekvensen kell eljárnia. Meg kell értetni a szervezet dolgozóival a változás pozitív hatásait. A távozó munkatársaknak pedig a lehető legelviselhetőbbé tenni munkájuk elvesztését.

Ahhoz, hogy a kiszervezés tárgya világos legyen, alapvető fontosságú kategorizálni a szervezeti tevékenységeket. A vállalat kulcsfolyamatainak és periférikus jellegű tevékenységeinek felismerése nélkülözhetetlen egy outsourcing ügylet során. Az alaptevékenységeket rendszerint nem szokták kiszervezni, ezekhez ért a legjobban a szervezet. Sok esetben előfordul, hogy tévesen állapítják meg a szervezet kulcskompetenciáit, és téves döntést hoznak az outsourcing választásával. Érdemes jól átgondolni ezt a kérdést, mi is a szervezet valódi erőssége, mely tevékenységek fenntartásával őrizheti meg versenyképességét a cég?

A következő lépés a tevékenységek elvi szűrése, amely révén felismerhetővé válnak a kiszervezésre érdemes feladatok. Ennek elvégzéséhez, dokumentációkat kell gyűjteni a tevékenységekről, sorra kell venni a fenntartásukhoz felhasznált erőforrásokat és azonos szempontok alapján tevékenység-listát létrehozni. A lista elkészülése után következik az elvi szűrés, melynek során a felső vezetés eldönti, melyek a kiszervezhető tevékenységek a szervezeten belül.

A későbbiekben a kiválasztott funkciók részletes gazdasági elemzése megy végbe. Elsőként a szolgáltatási szintek meghatározása következik, a szolgáltatás minőségi mérése, melyet tisztázva a szervezet tudni fogja, hogy milyen minőségben és milyen költségek mellett végzi az adott tevékenységet. Ezután kerül sor a vezetőség jövőbeni minőség-fejlesztéssel kapcsolatos elvárásainak felállítására. A minőség fejlesztése belső vagy külső tevékenység-fenntartás által jöhet létre. Gazdasági elemzések során összehasonlítják a tevékenység meghatározott minőségi szinten történő külső szolgáltató általi fenntartásának költségeit, és a szervezeten belüli megvalósításának kiadásait, amennyiben a külső szolgáltató költséghatékonyabb megoldást jelent sorba kell venni a lehetséges outsourcing típusokat.

Az outsourcingnak többféle konstrukciója is létezik, mindegyiknek más-más a költségvonzata. Abban az esetben beszélünk piaci outsourcingról, ha egy vállalati tevékenység elvégzését egy piacon lévő szakosodott szolgáltató látja el, amely kiépült infrastruktúrája és hozzáadott szellemi kompetenciái révén gyorsabban és olcsóbban végzi el a feladatot. Az outsourcing egy speciális esetének tekinthető a formális outsourcing, amelynek különlegessége, hogy a vállalattól távozó munkaerőt vállalkozói formában foglalkoztatják. A munkaerő-kölcsönzés markáns vonulatot jelent az outsourcingon belül. Ez a foglalkoztatási módszer a munkáltatóknál időszakosan felmerülő feladatok elvégzését oldja meg. A leghatékonyabb és legrugalmasabb módja az időszakos munkaerőigény kielégítésének, állandó munkavállalói szerződés nélkül. Ennek jogi keretei mára tisztázódni látszanak. Gyakori jelenségnek számít az úgynevezett „spin-off” vállalkozás hazánkban. A szó angolszász eredetű, szó szerinti fordításban „kipörgő”-t jelent, de „Kft.-be szervezés”-nek is hívják. Ennek keretein belül a szervezet önálló vállalkozást hoz létre, valamely tevékenység ellátására, melyet legtöbbször korábbi munkatársak végeznek. A vállalkozás általában az anyavállalat 100%-os tulajdonában marad, de a piacon is megjelenhet szolgáltatásaival. A stratégiai szövetségre lépés nagyobb horderejű tevékenységek kiszervezésénél jelent érdemi megoldást, melyek közel állnak az alaptevékenységekhez. A két vállalat, szerződéses úton, kölcsönös szolgáltatásnyújtással segíti egymást vagy közös vállalatot alapít.

A folyamat első szakaszának végére a szolgáltatást igénybevevő vállalatnak rendelkeznie kell egy teljes tevékenység-listával, tudatában kell lennie a kiszervezés szolgáltatási szintekre gyakorolt hatásával és az egész folyamat költség-haszon eredményeivel.

A kiszervezés lebonyolítása

A konstrukciók mérlegelése után világossá válik, melyik az ideális a szervezet számára. Ezt követően megkezdődhet a szolgáltatók pályáztatása. Az ajánlatkérés célja egy lista felállítása a lehetséges szolgáltatókból. Ez egyfajta licitálási folyamat a szolgáltatás elvégzésére, mely segítségével könnyen fel lehet mérni egy vállalat képességeit. A pályázók a meghatározott időpontig elküldik pályázati anyagaikat, majd azok elbírálásra kerülnek. Több tárgyaláson keresztül választják ki a legjobb ajánlatot. A partnerkeresés különböző megoldásokat tartalmazhatnak az adott feladat elvégzésére. Fontos az alternatívák összehasonlító elemzésének elvégzése, mert ezáltal válik világossá, hogy adott minőségi követelményekkel, különböző megoldások révén, milyen költségek mellett teljesíthetők az elvárások. A kiválasztott szolgáltató jogi és műszaki átvilágításon megy keresztül, az üzleti kockázat csökkentése érdekében.

Az átmenet a szerződés életbelépésének időpontjától kezdődik és ideális esetben a szolgáltatás átvétele után legfeljebb fél évig tart. Ha megtörtént a felek közötti szerződéskötés, megkezdődhet az új működésre való átállás projekttervének kidolgozása, mely a szerződéskötés feltételeit figyelembe véve kerül összeállításra. Ennek keretein belül, a felek számba veszik a szükséges változtatásokat és azt, hogy milyen új koncepciók bevezetését tervezik. Másodsorban, ezek lebonyolításának módját határozzák meg, különös figyelmet fordítva a személyzet esetleges átvételének kérdésével. Ha minden pontot tisztáztak, előáll egy finom terv a hozzá kapcsolódó ütemtervvel és erőforrás-beosztással.

A projektterv alapján megkezdődik az üzemeltetés, mely a szolgáltatás folyamatos minőségi és tartalmi ellenőrzése mellett jön létre. Előfordulhat, hogy a sok egyeztetéssel eltöltött idő ellenére is maradnak eltérések a várt és a kapott szolgáltatás között. Ez esetben egyeztetési tárgyalásokat szükséges folytatni a problémák orvoslására Ha a felek közötti egyet nem értés olyan nagymértékű, hogy azt a szerződés adta keretek között nem lehet rendezni, akkor a szerződés lejártával az ügyfélnek érdemes más szolgáltató után nézi, vagy visszatérni a régi megoldásához. Ellenkező esetben, fontolóra lehet venni a szerződéshosszabbítás lehetőségét.

Felhasznált irodalom:

1. Drótos György (2000): Outsourcing: elméleti alapok, nemzetközi és hazai tapasztalatok, és egy lehetséges döntési modell. In: Szanyi Miklós – Tari Enikő: Külső és belső hálózatok kialakulása és működése a külföldi és hazai gyakorlatban. Gazdasági Minisztérium, Budapest.

2. Tanács Zoltán (2002): A sikeres outsourcing alapja:a kiszervezési döntések megfelelő előkészítése, IFUA Horváth & Partners Kft.